Den Mitarbeitern auf den Zahn gefühlt

Den Mitarbeitern auf den Zahn gefühlt

Mitarbeiter sollen begeistert ihrem Job nachgehen – das ist zumindest der Wunsch der Arbeitgeber. Oft scheitert diese Begeisterung aber am Betriebsklima, mangelnder Kommunikation oder der Unterforderung der Mitarbeiter. Mit Klausurinterviews lassen sich die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter ergründen – zum Nutzen beider Seiten.

Wie aus der Leser-Umfrage in der E&E-Ausgabe 3 hervorgeht, besteht ein erheblicher Änderungsbedarf in Bezug auf die Erfüllung der beruflichen Bedürfnisse der Beschäftigten. Insgesamt kommt das Betriebsklima nicht gut weg und auf die Frage „Was würden Sie anders machen, wenn Sie Chef wären?“, ergaben die Antworten folgende Rangfolge:

  1. Kommunikation verbessern
  2. Mitarbeiter beteiligen/in Entscheidungen einbinden
  3. Mitarbeiter motivieren, fördern, unterstützen
  4. Klare Strukturen, Prozesse und Verantwortungen schaffen
  5. Aufgaben delegieren, Mitarbeitern vertrauen
  6. Weiterbildung fördern


Solche Ergebnisse sind typisch und ziehen sich über alle Wirtschaftszweige hinweg. Sie deuten darauf hin, wo die Ursache liegt: Mitarbeiter haben von Natur aus Freude am Gestalten und wünschen sich nichts sehnlicher als den Erfolg ihres Arbeitgebers. Werden sie jedoch längere Zeit daran gehindert, eigene Ideen einzubringen, an Entscheidungen teilzuhaben und ihrem Wissen und Können anforderungsgerecht eingesetzt zu werden, steigert sich die Unlust bis zur Frustration. Das Engagement nimmt ab, und sie tun nur noch das Notwendigste, um ihre Einkommensquelle nicht zu verlieren. Wird die Arbeit stattdessen den Bedürfnissen der Mitarbeiter angepasst, wirkt das wie ein Turbolader. In mindestens vier der sechs Kriterien versteckt sich dahinter das Bedürfnis nach einem interessanten Arbeitsinhalt. Sobald dieser interessant ist und darin eine Erfüllung gesehen wird, wird manches in Kauf genommen und die natürliche Leistungsbereitschaft wächst. Wird der Tagesablauf überwiegend von Routine- und Hilfstätigkeit bestimmt, nimmt die Aufmerksamkeit ab. Monotonie und Langeweile stellen sich ein, Unzufriedenheit nimmt zu. Das ist nicht neu. Allerdings gewinnt das Thema dadurch an Gewicht, weil es eine der negativen Folgeerscheinungen der gerade überwundenen Finanz- und Wirtschaftskrise ist. Viele Betriebe trennten sich von entbehrlichen Leuten, die heute fehlen. Die Arbeit ist jedoch die gleiche geblieben, nur wird sie jetzt anders verteilt und ein Großteil davon bleibt an der Stammmannschaft hängen. Die besser ausgebildeten Leute sind gezwungen, diese, nun zunehmend aus Routine- und Hilfstätigkeiten bestehende, Arbeit mit zu erledigen. Überforderung führt zum Burnout. Auch für Unterforderung gibt es einen neuen Begriff: Boreout. Die gesundheitsschädigenden Folgen sind die gleichen. Aber purer Aktionismus führt in dieser Situation nicht weiter. Jedes Pauschalieren ist zu vermeiden. Also muss man weg von der Gießkanne. Denn nicht jeder Arbeitnehmer spricht auf Weiterbildungsangebote an, wünscht sich mehr Verantwortung, ist ein Teamplayer oder interessiert sich für einen anderen Arbeitsplatz.
Das Ziel ist klar – aber wie kommt man dahin?

Es ist wichtig zu wissen, wie der Motivationskranz jedes einzelnen Beschäftigten in seinen Grundzügen beschaffen sein muss, damit später an der Position in der Engagementpyramide erkennbar wird, welche Wirkung die eingeleiteten Schritte erbracht haben. Worin bestehen denn nun die berufsbedingten Bedürfnisse? Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Mc Gregor, Victor Vroom, um nur einige zu nennen, haben uns das vorgemacht. Wir brauchen sie nur abzufragen, die Motivationsfaktoren und Hygienefaktoren. Erstere führen unmittelbar zur Verbesserung, während Letztere vom Arbeitgeber oftmals als gegeben betrachtet werden, es meist aber nicht sind.
Lösungsweg

Viel mehr Potential als in Fragebögen steckt in der Durchführung von Klausurinterviews, da diese zu tiefgreifenderen Erkenntnissen beitragen. Mit der Frage „Warum?“, wird erkundet, warum bestimmte Bedürfnisse beruflicher Art nicht oder nur teilweise als erfüllt angesehen werden, und wie dieses Vakuum am ehesten geschlossen werden kann. Entfalten lässt es sich dort, wo die Umgebung es zulässt, d.h., eine Art Wohlfühlklima herrscht, das sich allerdings für jeden anders anfühlt. Bei dieser Art der Befragung hat jeder Mitarbeiter die Möglichkeit sein Defizit auszudrücken. Etwa so: „Sie sagten gerade, dass Ihr Bedürfnis nach Weiterbildung nur zu 70 Prozent erfüllt sei, was wären denn dann 100 Prozent?“ Die Antwort lautet dann beispielsweise: „Ich verspreche mir von einem CAD-3D-Kurs, dass ich meine kreative Ader noch besser zum Ausdruck bringen kann.“ Oder bezogen auf den Arbeitsinhalt. „Bei den nun schon chronisch gewordenen, monotonen Routine- und Füllaufgaben kommt mein Talent nicht ausreichend zur Geltung. Das wäre an dem Platz … eher der Fall. Dort könnte ich das Mehrfache leisten.“ Sätze fallen auch wie „statt im Prüflabor wäre ich gern im Vertrieb, weil ich Kundenkontakt liebe. Das habe ich immer schon gern gewollt“. Wichtig ist dabei, dass es nicht bei einer einmaligen Erhebung bleibt, sondern dass in etwa ein- bis zweijährigem Rhythmus eine Wiederholung stattfindet, um dann in einen kontinuierlichen Prozess einzumünden – mit dem Ziel, das Engagement des Mitarbeiterstammes kontinuierlich zu verbessern. Um einen echten Vergleichsmaßstab zu haben, sind die Interviews immer unter den gleichen Bedingungen durchzuführen. Besonders dann, wenn die Erkenntnisse für Qualitätsnachweise genutzt werden. Dazu gehört: möglichst derselbe Interviewer (am besten von außen zur Wahrung der Anonymität), dieselbe Fragestellung, die gleiche Örtlichkeit, der gleiche Zeitpunkt. Die Auswertung erfolgt gruppen- und abteilungsweise, wobei Rückschlüsse auf die Aussagen einzelner Personen über die Befragungsnummer gegeben sind, die allerdings nur der Interviewer kennt. Das ist wichtig, damit alles anonym bleibt, was über den Förderansatz hinausgeht
Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter

Solches Wissen nutzt dem Unternehmen auf vielfältige Weise, auch wenn zugegeben werden muss, dass nicht jeder Mitarbeiter sofort seine Höchstleistung abrufen wird und einige vielleicht nie dazu bereit sein werden. Aber der Schub, der von einer solchen Befragungsaktion ausgeht, wird recht bald spürbar. Der Betrieb profitiert von der erhöhten Leistungsbereitschaft, einem besseren Ressourceneinsatz, verkürzten Durchlaufzeiten, geringerer Fluktuation und Krankmeldungen sowie von vermehrten Verbesserungsvorschlägen. Alles in allem ergibt dieses Bündel ein spürbar besseres Betriebsklima. Das rechnet sich sogar betriebswirtschaftlich, wenn den einzelnen Stufen monetäre Werte zugewiesen werden. Letztlich spürt das auch der Kunde, denn über den Weg der Mitarbeiterzufriedenheit entsteht Kundenzufriedenheit. Neueinstellungen werden überflüssig oder fallen geringer aus, was die Kostenseite entlastet.Der größte Nutzen für die Mitarbeiter liegt in einer die Gesundheit fördernden Arbeitsgestaltung, der Einbeziehung in die Belange des Unternehmens und ein Arbeitsalltag mit weniger Langeweile oder Überforderung.

Text: Gerhard Kluge, bsu Branchenspezifische Unternehmensberatung Foto: PressFoto, Gerhard Kluge

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